JM Norway es uno de los mayores y más reconocidos proveedores de viviendas de Noruega, y forma parte de la empresa sueca de viviendas JM AB, que cotiza en bolsa. JM apuesta por la seguridad, la sencillez y la funcionalidad. Las soluciones inteligentes y la eficiencia deben caracterizar todos sus proyectos de viviendas.
Esto no sólo se aplica a los clientes. En el proyecto interno RRHH-interno "Proyecto Efecto", muchas de las mismas ideas constituyen la base.
RRHH La interventora Marianne Andersen de JM desempeñó un papel clave en el proyecto y fue la responsable de la estrategia de cambio. Charlamos con Marianne para conocer el proyecto desde la perspectiva de JM.
Marianne explica que el objetivo de JM es convertirse en líder digital del sector de la construcción. Parte de ello consistía en digitalizar una serie de procesos manuales dentro de RRHH y personal, y se creó "Project Effect".
El "Proyecto Efecto" tenía cuatro objetivos generales:
- Mayor independencia personal
- Correcta imputación de costes
- Sistemas más eficientes con menos pasos manuales
- Mejor interfaz de usuario
Marianne explica la idea en que se basa el proyecto:
- Queríamos mejorar nuestra capacidad de implantar procesos de cambio, y teníamos el objetivo de "cero papel" en RRHH-procesos. Así que la voluntad de cambio era un elemento importante.
¿A qué retos se enfrentó JM que desembocaron en el "Proyecto Efecto"?
- El proyecto se basaba en una serie de retos y necesidades:
- El viejo sistema necesita una modernización urgente
- Muchas soluciones manuales -especialmente en nóminas, viajes y tiempo
- Necesidad de depender menos de las personas, por ejemplo en el tratamiento de las nóminas.
- Garantizar la correcta asignación de los costes laborales a los proyectos y centros de costes.
- Reducir el uso de recursos en toda la organización
- Mejor interfaz de usuario para empleados y directivos
- Crear las condiciones para que las tareas pasen del centro a la empresa
¿Cuáles fueron las fases más importantes del "Proyecto Efecto"?
- Nos dimos cuenta de que el proyecto era extenso y decidimos dividirlo en fases:
- Salario/finanzas
- Carpetas digitales de personal
- Baja por enfermedad
- Viajes móviles y locales. Se fusionaron en una sola fase para aumentar la eficiencia.
- Registro horario de los asalariados
- Registro horario para trabajadores cualificados
Marianne afirma que el proyecto aportó mucho aprendizaje en relación con la gestión del cambio:
- "Trabajamos muy estrechamente con Sariba en la planificación y la ejecución. El proyecto era muy extenso y era crucial disponer de tiempo suficiente para introducir cambios y garantizar la calidad. Había que seguir las fases en el orden correcto y evitar poner en marcha demasiadas cosas a la vez. Para tener éxito con un proyecto así, hay que comprender la carga que supone el cambio para los empleados y hacerles entender por qué se hacen los cambios. La comunicación multicanal es importante antes y durante el proyecto.
¿Cómo recibieron los empleados las solicitudes de cambio?
- Se dice que "todo el mundo quiere cambiar, pero nadie quiere cambiar", y es un reto familiar en los proyectos de cambio. Estudiamos detenidamente qué podía digitalizarse y qué debía seguir siendo manual. Entre los trabajadores cualificados, por ejemplo, hay muchos que trabajan a destajo, y el control horario era un proceso manual semanal para el supervisor. La solución fue una aplicación basada en Neptune que simplificó y automatizó todo el proceso.
SAP ¿Cómo ha combinado el uso de la norma, la compra de complementos y el desarrollo de sus propias aplicaciones?
- "Creamos una combinación de portal y app para que los usuarios pudieran elegir. Supusimos que la app sería lo más importante para muchos, pero nos dimos cuenta de que muchos no entendían por qué debían usarla. Fue una experiencia de aprendizaje para nosotros".
En concreto, creamos soluciones como la aplicación "JM Employee", en la que el usuario puede introducir horas y vincular costes a proyectos o centros de costes. SAP Antes, el reembolso de viajes y gastos se hacía manualmente en papel, con un empleado que fichaba. Se trataba de un proceso que consumía muchos recursos y suponía un reto en términos de requisitos de auditoría. Lo resolvimos con una solución NWBC ("Personalportalen") y una aplicación Neptune. A largo plazo, nos planteamos incluir las bajas por enfermedad en la aplicación.
¿Cómo evaluará el proyecto?
- Hemos aprendido mucho a lo largo del proyecto, tanto bueno como malo:
- Podríamos haber analizado mejor las necesidades de los usuarios y lo que realmente les aporta valor añadido
- Hemos pensado en el proceso de principio a fin: es muy importante que no se nos escape ningún detalle.
- Podríamos habernos centrado aún más en la usabilidad de todos los procesos.
- Deberían haberse reservado más recursos internos para la asistencia y la formación de los usuarios.
- Al utilizar datos reales y relevantes en lugar de datos ficticios en las pruebas y la formación, conseguimos que los usuarios comprendieran cómo funciona realmente la solución.
Una de las lecciones más importantes aprendidas por Marianne y el proyecto es que podrían haber sido más conscientes de dónde surgió la iniciativa:
- En nuestro caso, no procedía de los usuarios, sino de un estudio de viabilidad. Esto facilita el anclaje del proyecto, pero puede que se pierda parte de la motivación genuina por el camino. Para compensar, implicamos a personas clave en talleres a lo largo del proceso.
¿Cuáles son los principales criterios de éxito de un proyecto de este tipo?
- Para nosotros, se trataba tanto de un proyecto de gestión del cambio como de un proyecto concreto de racionalización, y muchos de los factores de éxito tienen que ver precisamente con eso:
- Mapeo y análisis: en nuestro caso, había que elegir entre conservar/mejorar el sistema, sustituirlo en su totalidad o externalizar los procesos. Con un buen trabajo preparatorio, los cambios resultaron más fáciles.
- Aclaración de expectativas
- Anclaje en la gestión
- Gestión de costes y proyectos
- La facilidad de uso es muy importante: no se debe lanzar algo nuevo sólo porque sea digital.
- Las pruebas y la resolución de problemas son cruciales, especialmente las pruebas de estrés en las que se tienen en cuenta todos los fallos posibles.
- Implique a la organización y utilice datos reales en las pruebas. Así será lo más realista y pertinente posible.
¿Qué ventajas y oportunidades ve JM ahora y en el futuro?
- Podemos garantizar mejor la calidad de los datos (big data) y tenemos una interfaz de usuario mucho mejor. El flujo de trabajo es ahora más digital y, por tanto, más eficiente, y hemos reducido el número de pasos manuales del proceso. Gracias al proyecto, también hemos responsabilizado a los gestores de sus áreas.
En el futuro, llevaremos a cabo procesos de sugerencias de mejora, estableceremos superusuarios y redes de punta de lanza para afianzar las soluciones. También evaluaremos continuamente el sistema y el proceso. También haremos una campaña de aplicaciones para aumentar su uso.
¿Cómo describiría su colaboración con Sariba?
- Se han mostrado muy transparentes e implicados en la gestión del proyecto, y han aportado gran cantidad de conocimientos y experiencia. Ha habido contactos regulares entre nosotros y los interlocutores del proyecto, con un umbral de contacto bajo y natural. Sariba tenía auténticas buenas intenciones y un verdadero deseo de que el proyecto saliera adelante. Sariba cumplió sus compromisos de precio, pero ha habido una serie de recargos. Hemos mantenido un diálogo sensato al respecto.
"Nos complace que Sariba no sea tan grande. La proximidad a los asesores aporta mayor continuidad, seguridad y calidad.