HR som strategisk partner med talentledelse

Skrevet av Espen Joranger, PMP

Selskaper med et sterkt lederskap og gjennomarbeidede strategier for talentutvikling selger mer og har høyere omsetning enn de som ikke har kommet like langt på området. Det viser en undersøkelse som Boston Consulting Group har gjort blant 1200 selskaper over hele verden.

Talentledelse dreier seg om å bruke strategisk personalplanlegging for å støtte oppunder virksomhetens forretningsverdi og dermed gjøre at virksomheten når sine mål. Dette gjøres gjennom å forutsi krav til arbeidsstyrkens kompetanse og planlegge for å møte skiftende strategiske prioriteringer fra ledelsen.

Talentledelse er HR avdelingens måte å lykkes som en strategisk partner
og omgjør skiftende strategier til nye kompetansekrav og en arbeidsstyrke som i evner å produsere i henhold til de nye krav.

  • Talentledelse er ikke bare en prosess og en løsning, men underbygges av flere underprosesser som må være på plass;
  • Etterfølgelsesplanlegging – sikrer at det ikke oppstår vakuum i arbeidsstyrken ved endringer i organisasjonen.
  • Kompensasjonsmekanismer – sørg for at man bygger opp en ytelseskultur med å belønne ønsket adferd og effektivitet, og holde på de beste.
  • Volumfleksibilitet – i hvilken grad er arbeidsstyrken satt opp på en slik måte at den kan vokse eller reduseres med minst mulig negativ konsekvens på driften. Hvilke nøkkelroller må være besatt med hvilken kompetanse?
  • Lønnsomhet – En hver virksomhet som har til hensikt å overleve over tid, må spørre seg om hele eller deler av arbeidstokken kan vise til en ROI på lik linje med resten av virksomhetens aktiviteter. Det er HR sin oppgave å foredle og bygge opp menneskelige ressurser som virksomheten forvalter for å sikre en tilstrekkelig ROI.
  • Mål og måloppnåelse – Sørg for at individuelle mål gjenspeiler virksomhetens strategiske mål, samt nærmeste leders mål. Sørge for å skape formålsdrevet organisasjon i tråd med strategien.
  • Aktiv bruk av intern informasjon og analyse av denne – for eksempel samvariasjon mellom sykefravær og turnover på den ene siden og egenskaper som kan knyttes til arbeidsstyrken på den andre siden.
  • Aktiv bruk av ekstern informasjon som kan være med på å spå fremtidig behov – Offentlig tilgjengelig data, Statistikk (SSB), Trendanalyser, Big Data

«HR forventes ikke lenger kun å være en støttefunksjon uten påvirkning på bunnlinjen, men en strategisk bidragsyter som kan være med på å løfte bedriften videre til nye høyder.»

Gjennomføring

For å få dette til, kreves det en offensiv og strategisk holdning til HR, tidsriktige prosesser og ikke minst digitalisering av prosessene.

Teknologiens oppgave er å effektivisere de nevnte prosesser, og det er et stort tilbud av produkter og løsninger som gjør nettopp dette. Implementering av slike støttesystemer basert på ”best practice” er noe leverandører kan levere uten kostnadsoverskridelser eller forsinkelser på grunn av leverandørens leveranse. De som lykkes er de som en åpne for å optimalisere egne prosesser i nye systemer som bærer av de digitaliserte prosesser.

Det man vil kunne møte på av utfordringer, er Endringsledelsen i den mottakende organisasjon, grensesnitt mot andre systemer og prosesser man allerede har som ikke passer med det nye systemet. Et spørsmål man bør spørre seg før man går i gang, er om organisasjonen har tilstrekkelig Endringskapasitet for å gå gjennom innføringen av nye prosesser og systemer.

Vil du snakke mer med Espen om talentledelse?
Ta gjerne kontakt på telefon 411 26 629 eller på mail.