Medarbetarupplevelse: EX-CX

Nå mål tillsammans

Under det senaste året har en stark trend inom personalhantering blivit tydligt globalt: "Employee Experience" eller "EX". Det handlar om att en anställd som har en mycket positiv upplevelse av sitt jobb kommer att engagera sig, stanna kvar i företaget, locka till sig nya talanger och göra ett så bra jobb att det märks i kundernas upplevelse.

Banal, skulle vissa säga. En annan motiverande åtgärd från ledningen, säger andra. Vänta. 

Poängen är att filosofin bakom EX förutsätter att ledning och anställda tillsammans bildar en arbetsplats som ger en exceptionell medarbetarupplevelse. Om du ser på detta som något som ledningen "bör göra med" de anställda, är du dömd att misslyckas. Det handlar om förtroende för och glädje över sina kollegor, och en genuin tro på att ni tillsammans kan uppnå allt ni sätter som mål. Detta återspeglas i en vilja och förmåga att bidra till att skapa förutsättningar för människor att göra ett bra jobb.

 

EX förutsätter att ledningen och de anställda tillsammans bildar en arbetsplats som ger en exceptionell medarbetarupplevelse.

 

Anställda först - sedan kunder

Centralt är tron att anställda som har en mycket bra upplevelse av sin arbetsplats arbetar på ett sätt som ger kunderna en ännu bättre upplevelse. Med andra ord: En bra medarbetarupplevelse leder till en bra kundupplevelse. Eller «EX → CX»!

Vad kan denna trend spåras tillbaka till? År 2010 vände den indiska företagsledaren Vineet Nayar upp och ner med den nuvarande ledningsfilosofin med boken "Anställda först, kunder andra: Att vända upp och ner på konventionell ledning", med den framstående tänkaren CK Prahalads kloka förord. Boken utlöste en efterlängtad debatt om motiveringen att betrakta anställda som insatsfaktorer som försökte sättas in i ett system och kontrolleras av en kombination av incitament och korrigeringar. Eller "morot och piska", "lockar och hot" eller "belöning och bestraffning", som andra kritiskt beskriver det.

Ansträngningar för att öka anställdas engagemang har varit populära i ett antal år och chefer mäts av deras anställdas engagemang. Men fler och fler tittar mer kritiskt på engagemangsundersökningar, hur man kan ge anställda möjligheter till egenmakt och de kriterier som ligger i mätningar av vilka arbetsplatser som är "bäst". Dessa åtgärder genomsyras ofta av ett perspektiv på "oss och dem", och en övertygelse om att åtgärder måste vidtas för att motivera och engagera anställda. Denna objektivisering av anställda som "någon vi måste göra något med" ses snabbt av anställda och företaget uppnår inga eller få framsteg. Vilket ofta leder till ännu fler mått av samma slag, och en ond spiral pågår.

Ny generation och digitalisering öppnar dörrar

Två andra faktorer har stärkt vågen av tro på anställdens upplevelse som både ett mål och ett medel.

För det första kommer nya generationer av anställda ut på arbetsmarknaden med andra förväntningar och perspektiv än de som har kommit framför dem. Vissa skakar huvudet på denna generation och tror att de förmodligen kommer att finna sig lugna, medan de smartaste ledarna förstår att det är tvärtom: Det är en öppen inbjudan till förändring och anpassning. Och de vet att de som lyckas få den mest begåvade talangen att komma och stanna i sitt företag har en stor konkurrensfördel.

Globala giganter som Google, Cisco och Facebook har länge förstått detta och investerar kraftigt i EX eftersom de vet att goda avsikter, åtgärder och ytliga handlingar inte har något värde i kampen för det bästa. Det är en sanningsenlig och konsekvent kultur, en stimulerande och väl fungerande arbetsmiljö och de bästa verktygen för jobbet som räknas.

För det andra växer digitalisering fram och öppnar helt nya möjligheter, ger liv åt nya affärsmodeller och processer och dödar hänsynslöst gamla sätt att arbeta och tänka. Många av framtidens jobb är knappa, och framsynta chefer förstår att det inte finns någon mening i ett sekventiellt tänkande där ledningen tänker, definierar och specificerar och anställda tillhandahålls, instrueras och hanteras. Det är nödvändigt att vara lätt på fötterna och arbeta tillsammans med strukturen som ett verktyg - inte som ett hinder och barriär.

 

Det är en sanningsenlig och konsekvent kultur, en stimulerande och väl fungerande arbetsmiljö och de bästa verktygen för jobbet som räknas.

 

År 2016 stod det klart att vågen började bryta. Artiklar om EX dök upp allt oftare. Flera HR VD:ar följde i Airbnbs fotspår och ändrade sin position från CHRO till CEEO: från Chief Human Resources Officer till Chief Employee Experience Officer. Andra varianter är "Global Director, Employee Experience" som på sportjätten Nike i USA, eller "Director Employee Experience" på flygbolaget Cathay Pacific i Hongkong.

 

Nytt "avtal" mellan arbetsgivare och arbetstagare

Våren 2017 får utvecklingen ytterligare fart. 

I 2017 års upplaga av sin årliga rapport Global Human Capital Trends har konsultföretaget Deloitte bytt ut "engagemang" mot "medarbetarupplevelse" och skriver: "När vi tittar på alla 10 trender som vi diskuterar i år är det tydligt att medarbetarupplevelsen är ett centralt tema 2017." De pekar på viktiga faktorer: "Ledarskap, organisationsstrukturer och team, karriärmobilitet, lärande, mångfald, arbetsgivarvarumärke och HR tjänster påverkar alla medarbetarnas upplevelse."

Deloitte ser detta som "ett nytt avtal mellan arbetsgivare och arbetstagare" och pekar på kopplingen till kunden: "Precis som marknadsförings- och produktteamen har gått från kundtillfredsställelse till en total kundupplevelse, omorienterar HR sina ansträngningar mot att utveckla program, strategier och team som förstår och kontinuerligt förbättrar den totala medarbetarupplevelsen." 

Tracy Maylett och Matthew Wride har publicerat sin bok "The Employee Experience: How to Attract Talent, Behåll toppartister och driva resultat". 

Baserat på en massiv databas med undersökningar har författarna extraherat några värdefulla resultat och skrev "När vi tittade närmare på uppgifterna såg vi ett tydligt mönster: De mest engagerade företagen var de med chefer som noggrant hanterade anställdas förväntningar och byggde förtroende."

Deras resultat gör det också tydligt att det handlar om äkta intresse för medmänniskor: "eng anställdas engagemang har aldrig varit något som chefer kan skapa genom order" och påpekar att "engagemang växer organiskt på ett fruktbart kulturfält, meningsfullt arbete , respekt och förtroende. »

Maylett och Wride ger praktisk vägledning om vad som har visat sig fungera, och föreslår att man ingår - såväl uttryckliga som implicita - kontrakt som "instrument för att upprätta, förstå, hantera och anpassa anställdas förväntningar". De pekar på kontrakt i tre dimensioner: 

• Varumärkeskontraktet som innehåller löften som företagets identitet ger både kunder och anställda.
• Transaktionsavtalet som beskriver de ömsesidigt accepterade operativa villkoren för att arbeta tillsammans. 
• Det psykologiska kontraktet som är en oskriven och implicit uppsättning förväntningar och skyldigheter som utgör villkoren för interaktion i relationerna. 

 

Arbetsplats, verktyg och kultur

Författaren Jacob Morgan har precis publicerat sin bok "The Employee Experience Advantage" med undertexten "How to Win the War for Talent genom att ge anställda de arbetsytor de vill ha, de verktyg de behöver och en kultur de kan fira".

Det är just dessa tre områden - arbetsplatsen, verktygen och kulturen - som Jacob Morgan genom sin forskning och analys av 252 företag har kommit till slutsatsen att det är nyckeln till en framgångsrik medarbetarupplevelse. Han har lanserat sitt "Employee Experience Index" och påpekar i detalj vilka 17 faktorer som har störst effekt. Och med verkan talar han om ett bevisat samband mellan att lyckas skapa en uppskattad medarbetarupplevelse och förbättrade resultat i produktivitet, vinst, lönsamhet och aktiekurs. 

Jacob Morgan är övertygad om att allt börjar med den anställde och beskriver hur ett företag som har lyckats utbildar sina chefer att "se saker genom sina anställdas ögon och agera därefter". Han är orubblig eftersom han genom sin granskning av företagen ser skillnaden mellan sann tro på människor och beräknade ansträngningar: ”Omsorg. Du kan inte lära ut detta och på så sätt skapa en slags känsla av omsorg "och fortsätter" om dina chefer inte bryr sig om människor, i själva verket bryr sig, då finns det ingen ansträngning och investering i medarbetarupplevelsen som ger resultat. "

Även om vi i Norge har långa traditioner för samarbete, företagsdemokrati och engagemang, är vi klokt att notera denna utveckling internationellt. De institutioner, normer och förfaranden som vi har i det norska arbetslivet arbetar och respekteras generellt. 

I floran av filosofier, begrepp och verktyg finns det också metoder som bygger på hur vi arbetar i vår del av världen. Det svenska företaget Agerus har använt skandinavisk arbetslivsforskning som grund när de har utvecklat sitt koncept att mäta om en person - anställd, chef, idrottsman etc. - vill åstadkomma något, vet vad man ska göra, kan göra det, är tillåtet att göra det och känner att man ska agera: "Kommer, vet, kan, får borde." Tanken är just att arbeta med människor de förutsättningar som ger möjlighet att prestera, snarare än att bara arbeta med prestationerna själva. 

Men det faktum att vårt arbetsliv i allmänhet fungerar väl betyder inte att alla tror på grunduppsatsen att vi inte ska behandla anställda utan snarare behandla förutsättningarna för våra anställda att använda sina förmågor, få ett utlopp för deras behov, låt deras engagemang tänds och så vidare. behärska utmaningar och lyckas skapa värde.

Det är lätt att vara självbelåten och välkomna andra "efter" innan du plötsligt upptäcker att du blev överkörd i striden om de talanger som gör skillnaden mellan ett bra och gediget företag och de banbrytande företagen som förändrar våra liv och våra tankar och visar vägen in i framtiden. Nu är det dags att fortsätta!