Av Jan Marsli, Senior Manager i Sariba
Det är en taktförändring inom HR, en subtil förändring som puttrat länge, men som nu blir tydligare och tydligare... HR har fokuserat på gruppprocesser som synliggör och underlättar att medarbetarna kan leva upp till organisationens behov och engagera sig kring målet. Men hur kommer detta att vara i framtidens HR? Taktväxlingen vänder lite upp och ner på allt och fokuserar på medarbetarnas behov. Det ser vi i de stora professionella trenderna inom HR; Mångfald, inkludering och arbetslivserfarenhet .
HR kommer inte längre att rekrytera anställda, utan sälja jobb!
Pandemin har påskyndat denna process genom att belysa hur en förändring i arbetserfarenheter har skapat nya stjärnor i flera organisationer. Vi har till exempel sett att personlighetsdrag som introvert och extrovert engagemang och prestation faktiskt beror på hur anpassad vardagen är till deras personlighetsbehov.
Vi har länge strävat efter att engagera medarbetarna, och detta är fortfarande viktigt. Men det är också ett område där HR i stort sett har misslyckats med att skapa ett stort mervärde - eftersom vi har behandlat det som en låst process där vi i praktiken säger åt de anställda att engagera sig i organisationens mål. Vi har sedan riktat strålkastarljuset mot "vem" som är ansvarig för att engagera medarbetarna. Jag får ofta följande frågor:
- Hur får vi ledningen att ta ansvar för medarbetarnas engagemang?
- Är det inte linjechefens uppgift att engagera medarbetare?
- Finns det något vi på HR kan göra för att engagera medarbetarna?
- Borde inte anställda engagera sig? Har de inte också ett visst ansvar i detta?
- Har du en modell som är vetenskapligt bevisad att den leder till engagemang?
Lite vetenskap * som stödjer allt
Medarbetarna behöver inte vara engagerade eller självengagerade. Det är mycket få anställda som inte börjar ett nytt jobb med ett stort engagemang! Uppgiften är att behålla och förnya det engagemang som de anställda redan har, och ansvaret ligger hos alla som direkt eller indirekt berör den anställdes arbetslivserfarenhet, och HR är inte undantagen här. Nej, HR har faktiskt huvudansvaret, även om HR aldrig skulle kunna göra det utan stöd från organisationen som helhet.
Medarbetarna behöver oss som organisation för att täcka deras grundläggande behov:
- Relevans : Medarbetare som känner att de betyder något och tar del av värdeskapandet
- Förutsägbarhet : En arbetsplats där det går att göra planer och se möjligheter
- Kontroll: Frihet att fatta beslut som stödjer ens egna och organisationens mål
- Trygghet: Inte bara fysiskt, utan även ekonomiskt och mentalt
- Respekt: Att bli behandlad med jämlikhet
- Balans : Att ha tid och vinst för både arbete, sig själv och andra
Organisationer som behöver talang för att lyckas – det vill säga de allra flesta – kommer inte att attrahera eller behålla talang om de inte skapar en arbetserfarenhet som möter dessa grundläggande behov.
Kampen om talangerna intensifieras i framtiden HR
Inom de flesta sektorer blir behovet av spetskompetens mindre och mindre i takt med att komplexa arbetsprocesser automatiseras. Det är mer generella kompetenser som kreativitet eller förmåga att se samband (siffror) som lyfts fram och dessa kompetenser är eftertraktade av arbetsgivare, ofta långt utanför den egna sektorn eller branschen. Kampen om talangerna intensifieras med ökad efterfrågan. Om man ska attrahera och behålla de allra bästa måste man skapa differentierande arbetsupplevelser. Detta kommer att bli viktigare än någonsin i framtidens HR.
Kanske borde vi ha nyckeltal och bonusar när medarbetarna inte bara presterar efter organisationens behov, utan även deras personliga mål även om de inte är jobbrelaterade?
För att HR ska kunna uppnå detta tror jag att det finns tre saker som framtidens HR organisation måste fokusera på:
- Smart lyssning och dataförståelse:
Vi behöver bli mycket bättre på att lyssna på medarbetare och bygga upp chefer med kompetens att lyssna och föra dialog. Vi måste bli mycket bättre på att använda feedback, då vi förstår och gör val som gör att vi kan designa organisationer som möter de behov som är specifikt viktiga för dina medarbetare i din organisation. Processer, modeller och teknik kan kopieras. Det unika DNA som definierar din organisation är grunden för differentiering. - HR-struktur och integration:
Vi behöver mer integration och likviditet i strukturen på HR. Vi kan inte ha en HR som är ensam strukturerad och arbetar i silos kring processer. Vi måste tänka utifrån och in, inte bara på organisationens behov utan också på de anställdas behov - och det kräver förmåga att förstå sambanden mellan t.ex. rekrytering och kompetensutveckling och samarbeta kring dessa - och koppla samman data från flera delområden av HR för att förstå dessa helheter. - Anta och förädla störande teknik:
Att identifiera störande teknik som Opportunity Marketplace ger mer autonomi i förhållande till tidigare rigida processer. Detta beror på att vi, oavsett hur väl vi lyssnar och analyserar, inte kan förstå allas behov. Teknik som omvandlar tidigare låsta processer till lösa ramar för självbestämmande, eller Peopleship, som vi på Sariba kallar det, blir inte bara viktig. Det kommer att utgöra grunden för HR och framtidens arbetslivserfarenhet som strävar efter att omfamna mångfald och tillåta individualitet.
Jag brukar sammanfatta denna taktförändring i HR genom att sätta den lite på sin spets; HR ska inte längre rekrytera anställda, utan sälja jobb. Detta eftersom det vi behöver göra är att hitta en balans mellan organisationen och medarbetarnas behov. Kanske borde vi ha nyckeltal och bonusar om medarbetarna inte bara presterar enligt vad organisationen behöver, utan även deras personliga mål även om de inte är jobbrelaterade. Då blir det i längden en win-win för alla!
