Por Jan Marsli
La cultura del silo está acabando con la experiencia laboral... ¡y puede que también con la organización! ¿Hay poca colaboración entre departamentos? ¿Los directivos corren a su aire? ¿Procesos ineficaces que frustran a los empleados? ¿Ha comprobado si padece la cultura del silo?
Jan Marsli
Senior Manager Projects
Jan tiene formación en psicología y muchos años de experiencia en cultura organizativa, experiencia de los empleados, gestión de competencias y talentos. Ha trabajado en Europa, Oriente Medio, Asia y Norteamérica.
¿Qué es exactamente la cultura del silo?
La cultura del silo se da cuando en una organización existen unidades parcialmente independientes que operan por su cuenta y dificultan la colaboración. Se considera que la cultura del silo es el peor de los males de una organización, porque es muy difícil acabar con ella. La razón principal es que nadie quiere admitir que realmente tiene una cultura de silos y, por lo tanto, la atención se centra en el tratamiento de los síntomas (colaboración, intercambio de conocimientos y similares) en lugar de atacar el problema en sí, es decir, los silos.
Causas del mal ambiente de trabajo
Varios clientes me han pedido que les ayude a mejorar su experiencia laboral, pero a menudo acabo apoyándoles en sus esfuerzos por acabar con los silos. ¿Por qué ocurre esto?
Puede haber varias razones por las que las organizaciones estén experimentando un mal ambiente de trabajo y tengan una experiencia de empleado que no sea propicia para atraer o retener el talento que necesitan. Según nuestra experiencia, uno de los mayores retos para un buen entorno de trabajo es la cultura del silo, y para muchos, la pandemia ha reforzado esta cultura. Hay pocas cosas que frustren tanto a los empleados y hagan que el talento gravite hacia mejores pastos que la cultura del silo. Y no es de extrañar: la cultura del silo es una "asesina de organizaciones" (piense en Kodak o Blockbuster).
Preste atención a estas señales
No hay regla sin excepciones, pero a continuación he esbozado algunas de las señales más típicas que puede buscar en los empleados para identificar los silos: una descripción sencilla es "bueno por dentro, malo por fuera". Una buena encuesta entre los empleados le permitirá identificar estas señales:
Rasgos negativos asociados a la cultura del silo
No hay buena cooperación entre equipos y departamentos
La información está bloqueada en los silos y es difícil desbloquearla fuera de ellos
Los procesos generales de otros o de toda la organización no funcionan bien
Características positivas asociadas a la cultura del silo
El trabajo en equipo es muy bueno y la gente está comprometida con su propio trabajo
Los empleados tienen una buena relación con la dirección de línea y de departamento
Los empleados creen que los procesos internos establecidos por el equipo o departamento son buenos
¿Cómo abordar la cultura del silo?
Hay dos pasos clave RRHH para determinar el alcance de los silos y justificar el cambio de cultura:
- Identificar en qué medida los empleados son capaces de innovar y entregar a los clientes a través de la cadena de valor.
- Aclarar cómo fluyen las señales de silo a través de la cadena de valor: ¿es endémico en algunas partes de la organización o pandémico en toda la cadena de valor?
Cuando los empleados sienten que la innovación es difícil e incapaz de satisfacer las necesidades de los clientes, significa que los silos son tan extensos que existe un riesgo de impacto en el balance final. Cuando esto se pone de manifiesto mediante un análisis del flujo en la cadena de valor desde, por ejemplo, el desarrollo, la producción, el marketing, las ventas y la entrega, entonces hemos creado una plataforma candente para el cambio a la que los líderes prestan atención.
Acción basada en la comprensión
Como ya he mencionado, no basta con tratar los síntomas, hay que entender por qué existen los silos y qué los ancla a la organización. Las razones más comunes por las que se producen los silos son:
- Silos de conocimientos: Los líderes con un alto nivel de especialización se centran en la ejecución dentro de su propio ámbito de especialización. Los líderes con un alto nivel de especialización se centran en la prestación de servicios dentro de su propio ámbito de especialización. A menudo son líderes en su campo, y es esta experiencia la que ha creado la empresa. El problema es que los directivos suelen estar poco motivados cuando se trata de una gestión organizativa más amplia y de la interacción entre unidades, y los silos pueden surgir fácilmente en ausencia de un liderazgo y una gestión centrales.
- Silos de hipercrecimiento: Las organizaciones de hipercrecimiento a menudo han crecido tan rápido que la única forma de responder al crecimiento ha sido "divide y vencerás", es decir, dividir la organización en silos manejables por un pequeño grupo de líderes. Estas culturas de silos suelen carecer de procesos y mecanismos de gobernanza entre unidades y necesitan personas clave para mantener la eficiencia y sortear la complejidad.
- Silos geográficos: Los silos geográficos surgen cuando las organizaciones quieren crear proximidad a clientes y mercados, o ubicar partes de la organización en zonas más rentables. Esto divide la organización en distintas zonas geográficas que pueden convertirse fácilmente en silos. Se necesita una sólida gestión de los recursos y un liderazgo global para garantizar que los silos sigan siendo rentables y presten servicios eficientes con el mismo nivel y calidad en todas las zonas geográficas.
En otras palabras, los silos no surgieron "porque sí". Surgieron porque una vez tuvieron una función importante y, en la mayoría de los casos, esa función y muchos de los aspectos positivos siguen presentes, actuando como un ancla que mantiene los silos en su sitio. Por lo tanto, es difícil romperlos y crear cambios sin antes levantar el ancla.
Los silos también pueden ser tan eficaces que los directivos y empleados de un silo tengan la percepción de que su silo rinde mientras que "los demás" rinden por debajo de sus posibilidades, lo que a menudo puede llevar a un pensamiento de "grupo de dentro y fuera" que actúa como refuerzo de los silos. Los directivos no se dan cuenta de que el buen rendimiento que consiguen es bueno para ellos, pero malo para el rendimiento general.
Por lo tanto, necesitamos comprender no sólo los mecanismos positivos que anclan los silos, sino también las actitudes y comportamientos de los individuos que refuerzan su existencia. Para acabar con los silos hay que abordar los procesos, la cultura y las actitudes de empleados y directivos.
Sariba le ayuda a romper silos
- ¿Cansado de la escasa colaboración entre departamentos?
- ¿Líderes que corren su propia carrera?
- ¿Procesos que no son eficientes y frustran a los empleados?
